Concilier bonheur et performance au travail n°3

Pour concilier bonheur et performance au travail, il faut aussi définir la performance … Cet article fait suite à celui-ci et celui-la , qui ont permis de définir le bonheur et les enjeux.

A l’annonce de la parution de mon livre, une de mes stagiaires m’a demandé : « Vous avez mis performance » pour faire plaisir aux entreprises, n’est-ce pas ? Voilà le problème. La plupart des gens confondent performance avec pression, avec « être toujours plus performant », sous entendu au-delà de ses limites, baigné dans des émotions négatives. Ce n’est pas la définition de la performance. Dans la première partie de mon livre, « concilier bonheur et performance au travail, les clés individuelles du mieux-être », je déroule pas à pas la compréhension de la performance. En résumé, c’est l’expression visible de la compétence.

L’autre problème provient du fait que beaucoup de manageurs croient que pour rendre leurs salariés performants, il faut leur mettre la pression, il faut les contrôler. Je travaille depuis plusieurs années avec la fonction publique territoriale, et c’est une réalité : les échelons hiérarchiques se sont multipliés, le tout pour avoir le contrôle en permanence sur le travail effectué. Bien sûr que cela marche : cela fait longtemps que cette pratique existe. Seulement elle a deux inconvénients. Le premier est qu’elle tire sur la corde – la santé – du travailleur. Jusqu’à la mise en place des CHSCT et des mesures préventives concernant les risques psychosociaux, peu s’en préoccupaient. Mais elle présente un inconvénient pour l’entreprise également : elle requiert de l’énergie : du temps, des procédures, de l’énergie psychique de contrôle. En gros, c’est caresser le chat à rebrousse poil. Ce n’est ni agréable pour lui ni pour le maître.

Et voilà que d’autres organisations se sont misent à fonctionner autrement. Confiance, bienveillance, pour s’apercevoir que les résultats étaient meilleurs pour les deux parties. Les scientifiques ont regardé cela de près, voilà pourquoi on sait à présent que bonheur (émotions positives) rime avec performance.

Certaines entreprises se sont alors dis « il faut investir dans le bonheur ». Et elles sont tombées dans tous les travers : les articles mentionnant le baby foot ou autres accessoires du bonheur, que je dénonce très nettement dans le tome 2 de mon livre, à paraître avant la fin 2020 à Territorial éditions.

Le bonheur n’est pas quelque chose qui s’achète, ou un gadget que l’on place. Encore moins une injonction à la performance. Je l’ai expliqué dans mon précédent article, le bonheur est un processus évolutif qui se construit. Il faut simplement connaître comment ça marche pour en mettre en place les ingrédients. J’ai dressé les bases universelles du bonheur en tant que processus (le bonheur révélé). Quand on a compris « intellectuellement » comment ça marche, cela ne suffit pas. Il faut faire vivre le processus en soi : c’est un processus cognitif qui se nomme la prise de conscience.

Dans mes deux ouvrages, de nombreux exercices le permettent. Cela améliore la bonheur de tout salarié, mais cela ne suffit encore pas : il faut que l’organisation contribue elle aussi à faire vivre le processus, de multiples façons. Autrement dit, il faut que les dirigeants ou manageurs aient intégré en eux le processus bonheur. Alors le reste suit, tout naturellement. Si vous avez du mal à me suivre, prenons un exemple avec un concept plus simple que le bonheur. Imaginons une relation difficile entre deux personnes. On leur dit que leur relation sera meilleure si elles font preuve d’empathie. Elles s’en réfèrent à la définition : capacité de se mettre intuitivement à la place de son prochain, de ressentir la même chose que lui, de s’identifier à lui. Cela reste abstrait pour eux. Puis l’un deux franchit un chemin par une expérience quelconque entraînant sa prise de conscience. Alors tout à coup, il arrête de rejeter entièrement la faute sur l’autre, comprenant que tout comme la sienne, la souffrance de l’autre est la cause de son attitude malveillante. Et voilà qu’il s’aperçoit qu’il souffre moins, que ce que dit ou fait l’autre lui cause moins de préjudice. La relation s’est améliorée, mais elle n’est pas encore au beau fixe. Quelqu’un dit au second, qui n’a pas encore intégré l’empathie, qu’il faut offrir un cadeau au premier. Il le fait. Le premier est très content. Pas longtemps, car il s’aperçoit bien vite que le comportement de l’autre n’a pas changé. Tant que le second n’aura pas compris en lui ce qu’est l’empathie, la relation restera chaotique. Il en est de même pour le bonheur. Concilier bonheur et performance au travail requiert à la fois un apprentissage par les collaborateurs et l’organisation, et toute dualité, tout antagonisme permanent ne peut conduire à ce chemin.Les personnes qui comme moi ont déjà avancé dans le chemin peuvent éclairer les autres : ce sont juste des guides.

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